No deje la planificación de la sucesión hasta que sea demasiado tarde

En un mundo de problemas económicos, políticos y ambientales cada vez mayores, el tema de la planificación de la sucesión puede parecer uno de esos buenos problemas. Después de todo, estos son problemas que preocupan a las empresas exitosas, como la planificación fiscal o tener que encontrar locales más grandes. Si tiene que preocuparse por la planificación de la sucesión, es probable que a su negocio le esté yendo bien.

Muchos considerarían que poseer un estudio de arquitectura exitoso, incluso uno sin un plan de sucesión coherente, es una victoria. Entonces, ¿a qué se debe todo este alboroto? ¿Por qué las prácticas deben ocupar recursos valiosos en la planificación de la sucesión? ¿No es una cuestión bastante unidimensional: quién se hará cargo cuando el jefe se jubile? De hecho, el tema es mucho más complejo que ese análisis bastante contundente.

Para ayudar a resaltar la importancia de la planificación de la sucesión, la agencia de comunicaciones ING Media publicó recientemente Planificación de la sucesión: una guía para las prácticas de arquitectura. El informe, escrito por Jonathan Morrison, traza la historia de varias prácticas arquitectónicas y muestra los desafíos de la planificación de la sucesión a través de la perspectiva única de cada negocio.

En el informeKirsten Lees, socia gerente de Grimshaw, comenta: "Desde los primeros días, Nick [Grimshaw] aseguró un espíritu de cooperación y coautoría integrado en la práctica. Nunca se trató de la ambición de una persona. Debajo de la simplicidad de esa declaración se encuentra la compleja dificultad de ejecutar una estrategia tan sencilla.

La planificación exitosa de la sucesión se trata de las iniciativas y los protocolos implementados antes de la renuncia o la muerte de un director

¿Cómo es posible construir un negocio creativo que lleve el nombre de un renombrado fundador con una fuerte presencia en la industria y que no se trate solo de esa persona? Debo confesar que no estoy seguro de saber la respuesta a esa pregunta, pero habiendo conocido a varios miembros senior de la práctica (no al propio Nick), puedo decirles que Grimshaw como organización ha respondido la pregunta. Creo que las pistas se encuentran en el informe de ING, esparcidas entre las palabras de Lees.

Otro goliat en la industria, RSHP, también tuvo que lidiar con el nombre de un fundador que podría haber sido interpretado como más importante que el negocio mismo. El socio senior Graham Stirk comenta: "Richard ya había señalado una fecha en la que planeaba jubilarse, por lo que no fue un cambio repentino: hubo un período de trabajo conjunto y el cambio de marca en 2007 [to RSHP from Richard Rogers Partnership] dio tiempo a la gente para aceptar que iba a haber un cambio.'

Para muchos, puede haber sido difícil ver cómo la firma manejaría la partida de Richard Rogers. Sin embargo, estaba claro que RSHP había estado considerando esto durante algún tiempo. 'Sentimos que creamos el ethos junto con Richard. Trabajamos con él durante más de 30 años y ha evolucionado constantemente”, comentó Ivan Harbour, quien se convirtió en director en 1993.

También hay ejemplos de cuando la planificación de la sucesión no salió según lo planeado, como en el entonces llamado Rick Mather Architects en 2013. El socio Gavin Miller comentó que cuando murió Rick Mather, 'estaba en toda la prensa arquitectónica. Y entre su muerte y el funeral, nuestros peores temores fueron liberados – Museo Peabody Essex en Massachusetts [one of their biggest clients at the time] esencialmente nos despidió. Así que pasó lo peor.

Miller y el equipo se defendieron y fundaron una nueva práctica, MICA. "Nos enfocamos en mantener la confianza, limitar el daño y pronto nos movimos para ganar trabajo por derecho propio", dijo Miller. 'Entonces, debido a que tuvimos que salir y justificarnos, se convirtió en un trabajo ganador'.

Está claro que si la empresa hubiera pasado por este proceso antes de la muerte de su fundador, la sucesión bien podría haber sido una experiencia más tranquila y menos traumática. Después de todo, la planificación exitosa de la sucesión se trata de las iniciativas y los protocolos implementados antes de la renuncia o muerte del principal. Si una práctica va a prosperar más allá de la vida útil de sus fundadores, entonces debe centrarse en esta espinosa cuestión.

Con este sentimiento, creo que es apropiado dejar las palabras finales a Steve McConnell, socio gerente de NBBJ, una práctica fundada en 1943. 'El sello distintivo de una práctica multigeneracional es mantenerse fiel a su filosofía: sus valores, ética y motivos.'